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秘風名字姆們品牌零售工打暴起隱界刮，集體給失去山
发布时间：2026-11-15 00:16:02 来源：sanguozhaopin電子煙部落 作者：時尚
▲ 盒馬旗下平價社區超市“超盒算NB”飲品架上，山姆们500毫升4瓶裝的零售NB電解質飲料售價9.9元，同規格寶礦力售價19.4元。界刮（南方周末特約撰稿 許佳/攝）
品牌們正失去名字，起隐去名成為山姆、秘风盒馬、暴品胖東來以及量販零食商超的牌失代工企業。
為了摸清同行都在為哪家超市代工，字集上海一家方便速食企業的打工產品經理張嘉偉，最近半年養成了巡店時核對商品生產商的山姆们習慣。
“這是零售一條活路。”張嘉偉向南方周末表示，界刮在2019年至2022年的起隐去名新消費熱潮中，新興品牌依靠電商投流與達人種草打造成爆款，秘风如今線上流量見頂，暴品越來越多二線與昔日網紅品牌不得不退居包裝背麵。
2026年10月中旬，南方周末走訪了上海多家不同業態的零售門店，發現已經是商超自有品牌的天下。
在盒馬旗下的平價社區超市“超盒算NB”，從鮮奶、酸奶、烘焙零食到抽紙和洗潔精，帶有“NB”字樣的自有品牌鋪滿貨架。在飲品貨架上，500毫升4瓶裝的寶礦力賣19.4元，同規格的“NB電解質飲料”標價9.9元，售價低近五成。
同樣的情況出現在一家好特賣（臨期折扣）門店的速食貨架上。兩款番茄肉醬意麵並排擺放，左邊是早年憑借直播電商走紅的品牌空刻，淨含量230克，價簽標明原價20元、現價14.9元；右側是一盒印有好特賣自有品牌HotMaxx的同口味意麵，淨含量229克，原價14元，現價9.9元。
在山姆會員商店與德國硬折扣超市奧樂齊，自有品牌商品更是早就占據門店的主要位置。
按照中國連鎖經營協會（CCFA）公布的數據，2025年全國商超企業自有品牌銷售額突破3800億元，同比增長17%，占整體零售規模的9.2%。
品牌為何集體給商超“打工”？
去品牌溢價
“最底層的原因，是整條供應鏈的存量毛利不夠分了。”浙江佳樂乳業集團總經理夏巍華向南方周末直言。
浙江佳樂乳業是位於金華市的一家全產業鏈乳企，一邊為奧樂齊、沃爾瑪等渠道代工5.0高蛋白牛奶和娟姍奶，一邊經營自有低溫乳品品牌“九峰牧場”。
在夏巍華看來，當下消費趨於理性，零售商為了追求更高毛利，必然要壓縮中間環節，“就像一張2.4米的床縮成了1.8米，商超要把原先分利的經銷商、服務商甚至品牌商擠下去”。
“品牌商轉型代工企業並非主動選擇，而是不得已的生存策略。”夏巍華說，近期與消費品圈內同行交流時，大家普遍反映運作獨立品牌阻力重重，“往日合作的商超都在推自有品牌，原有的上架機會和貨架資源大幅向渠道傾斜”。
即便獨立品牌在某個細分場景孵化出暢銷單品，也難以維持壁壘。據夏巍華觀察，一款產品一旦驗證成功，很快就會出現同款，甚至品牌方會直接被商超要求代工同款，“同架銷售的商超自有品牌價格往往比廠商品牌低20%”。
過去很長一段時間，國內大型商超都是以後台利潤模式為主導，即零售商通過向供貨商收取名目繁多的通道費（如入場費、堆頭費、促銷費等）賺錢。
但盒馬、胖東來等零售商采取的是自采模式，收回了議價和定價能力。自采為主導的前台利潤模式賺的是賣貨錢，毛利率通常更高。山姆更特殊一些，賺的是會員費。
在自采的同時，這些零售商還在積極開發自有品牌，最近快速崛起的就有沃爾瑪的沃集鮮。這些自采、自營的零售商，商業品牌覆蓋商品品牌，容易獲得消費者青睞。
而零售商憑借規模優勢，不僅可以獲得更低的進貨成本，還可以砍掉品牌溢價以及大量的中間環節。
沉澱了數十年的老字號食品企業，同樣感受到了零售商的擠壓。華南一家知名老字號食品企業的業務板塊負責人告訴南方周末，隨著傳統大賣場客流下滑，零售商愈發強勢，公司不得不抽調研發與供應鏈人員，為頭部零售商提供一對一的“管家式”定製開發。
“我們最擔心出現‘去品牌化’，消費者隻認盒馬、山姆，看不到我們的品牌。一旦去品牌化，品牌溢價就不存在了，我們絕不能淪為無品牌的純代工廠。”他說。
據山姆、盒馬公開披露的數據及波士頓谘詢（BCG）與中國連鎖經營協會（CCFA）於2026年8月聯合發布的《拐點已至：2026中國自有品牌發展報告》（下稱《2026自有品牌報告》），目前山姆將全店SKU控製在4000個左右，自有品牌占比穩定在30%以上；盒馬自有品牌及定製商品占比超過35%；將全店SKU壓縮至約2000個的奧樂齊，自有品牌占比高達90%。
沃爾瑪旗下的自有品牌沃集鮮快速崛起。（視覺中國/圖）
信任契約
不過，並不是所有零售商都能做好自有品牌。
在上海閔行區的一家量販零食零售商門店裏，貨架上擺滿了各類知名品牌與白牌零食，但自有品牌目前隻有一款飲用水。南方周末向兩名店員詢問是否有自有品牌商品時，隻有一人能指出這款水，另一名店員甚至不知道店裏有自有品牌。
量販零食零售商之所以沒有大麵積鋪開自有品牌，受訪者普遍提到了“信任度”。
“零食折扣渠道的基因是低價，消費者走進店裏，核心訴求是買到大牌特價商品。”一位零售商品牌負責人向南方周末分析，做自有品牌的前提，是零售商在消費者心中建立起了足夠高的信任度，“量販零食做自有品牌，目前隻能切入價格不敏感的水飲等基礎品類，從實際效果來看動銷一般。”
另一家知名折扣連鎖企業的聯合創始人亦向南方周末表示，公司現階段不會重點發力自有品牌，隻會在尚未建立起品牌認知的小眾品類裏少量嚐試。因為小眾品類的品質不好把控，不如自己做。“但凡賽道上已經有強勢大品牌的成熟品類，我們基本不會碰，因為正麵打不過。”
2026年9月5日，尼爾森IQ發布的《中國商超快消自有品牌發展洞察》顯示，國內仍有59%的零售商自有品牌占比不足5%，行業整體滲透率僅為8%。真正能將自有品牌做成支柱的，是已在目標客群中建立起信任契約的頭部零售商。
頭部零售商如今不再滿足於簡單貼牌，其采銷買手更像是挑剔的“產品經理”。
2025年以來，盒馬啟動了“合盒共生”計劃，打算在三年內扶植10個年銷超10億元的供應商，山姆也在近兩年內密集上新並升級近600款Member's Mark單品。
在夏巍華看來，開發能力強的頭部零售商離消費者最近，掌握一手數據，確實能根據細分痛點做出好產品。
方便速食品牌莫小仙創始人王正齊向南方周末回憶，早年沃爾瑪做“惠宜”、大潤發做自有品牌，多為直接采購工廠現有配方並更換包裝。現在的頭部零售商多讓供應商更早地參與產品開發。
為了給盒馬開發自有品牌速食產品，莫小仙團隊與盒馬先後討論了17個可開發方向，經過篩選，最終確定首批4款產品。
方向確定後，還要解決實際生產中的問題。王正齊以新疆辣皮子炒米粉年糕為例稱，辣皮子形態、醬汁濃度、米粉口感和複熱後的香氣，都會影響成品表現，配方還涉及原料、工藝和保質期等。產品需經過多輪打樣、品鑒和修改，才能在風味還原與穩定量產之間找到平衡。
2026年4月26日，廣東深圳，一名顧客在山姆會員店外推著購物車。（視覺中國/圖）
代工賬本
在日常快消品類中，牛奶是品牌方為零售商代工最集中的領域之一。
在超盒算NB的冷櫃裏，一款950毫升的NB鮮牛奶標價6.9元，包裝正麵標注每100毫升含3.2克蛋白質，出品商一欄印著“新希望乳業”。山姆、盒馬與奧樂齊的牛奶，同樣由光明乳業、君樂寶、現代牧業等大型乳企承接代工。
乳製品之所以成為超市自有品牌最集中的品類，根源在於上遊的原奶處於過剩周期。
“國內原奶經曆了一輪漫長的周期低穀與去庫存，上遊產能嚴重過剩。”夏巍華解釋，急於消化庫存的牧場與乳企，讓零售渠道掌握了壓低采購價的籌碼。
在農業農村部的監測曲線上，國內主產區生鮮乳平均收購價自2021年8月觸及4.38元/公斤的高點後，開啟了長達四年的下行周期，到2025年一度跌破3.1元/公斤。
製造端同樣麵臨產能不足的壓力。據《2026自有品牌報告》，2019年至2026年第一季度，食品製造業產能利用率下降了2.7%，大量工廠需要訂單填補產能空缺。
夏巍華算過一筆代工賬：做自有品牌省去了多層經銷商分潤、條碼費和營銷費，短期內不少代工企業的銷售額與毛利會出現明顯增長。
以長期為山姆等商超供應冷凍烘焙產品的立高食品（300973.SZ）為例，2025年，其商超渠道收入占總營收比重約27%，同比增長約25%。2026年上半年，這一比重提升至33%，同比增長近10%。
統一企業中國（00220.HK）的代工業務也已形成可觀規模。2025年，公司策略聯盟代工收入達到11.78億元，同比增長100%。包含代工業務在內的“其他業務”板塊，毛利率由16.2%升至18.8%。
《2026自有品牌報告》也披露，一家大型乳企自布局代工業務後，盡管代工毛利率僅為17%，低於自有品牌40%的毛利率，但產能利用率從62%拉升至2025年的75%，攤薄固定成本後，實際經營利潤依然可觀。
“但從長期來看，代工廠若完全失去自有品牌，最終會被短期利益綁架，利潤率必然被渠道逐步壓縮。”為了保持議價能力，夏巍華一麵靠代工維持產線運轉，一麵堅持在自有品牌上研發非均質牛奶和抹茶牛奶，並保留電商渠道作為緩衝。
對於新品牌而言，一級市場融資退潮，疊加線上流量見頂，已難以延續過往“以資本換規模”的擴張路徑。
據IT桔子及投中數據統計，在2021年的新消費投融資高峰期，國內僅食品飲料賽道就發生近900起融資事件，披露融資總額超800億元，大批方便速食、烘焙與茶飲品牌在那一時期估值大漲並籌備衝擊IPO。
到了2024年至2025年，該賽道年度融資事件數已縮水逾六成，融資總額較最高峰跌去75%以上。同時，隨著A股階段性收緊消費類企業上市門檻，數十家排隊候審的食品餐飲企業先後撤回IPO申請。
西南一家年營收億元級的新銳飲品企業創始人告訴南方周末，如今同質化商品嚴重過剩，線上獲客成本已逼近盈虧臨界點；在線下，傳統流通渠道需要龐大的銷售人力維護終端冰櫃，幾億元體量的新品牌根本無力承擔。“交條碼費上架的模式已經走不通了，現在想把規模推上10億元，隻能找渠道做聯合定製。”
莫小仙同樣在10億元規模關口遇到了渠道分化的難題。
王正齊說，新消費品牌從0做到10億元，依托的是選品與渠道擴張紅利，但到了10億元規模後，單一渠道產出見頂。與此同時，渠道本身也發生分化：山姆瞄準中產及富裕家庭，盒馬覆蓋中產及社區，折扣店緊盯大眾民生。“渠道定位完全不同，再用同一套流通貨品去鋪已經行不通。像盒馬、奧樂齊等渠道，傳統流通貿易品正慢慢退出。”
2024年，莫小仙的自有工廠投產，並圍繞常溫、冷藏、冷凍三個溫區布局產品。工廠的固定資產折舊與運營成本高昂，消化產能成為當務之急。莫小仙開展自有品牌業務不到半年，便改變了由原銷售團隊兼管代工業務的做法，獨立組建自有品牌銷售和產品研發團隊，下設5條業務線，將公司業務重心轉向供應鏈服務。
買斷風險
這一輪變化是否會淘汰一批品牌？一家頭部連鎖零售企業商品負責人向南方周末坦言“有可能”。
目前國內商超自有品牌的滲透率約為8%。據《2026自有品牌報告》預測，參考歐美成熟市場，到2030年中國商超自有品牌滲透率有望達到20%—30%。
在該負責人看來，渠道與品牌關係的調整，是零售業發展中的必經之路。“一些品牌旗下的商品，多年來沒有進行大的調整，但消費者已經有了新的訴求和選擇。”她還透露，不少大品牌正在主動尋求與零售渠道合作，希望找到新的業務機會。
當零售商將自身商標印在成百上千種商品上，壓力也開始顯現。
多位代工企業負責人向南方周末透露，當前不少中腰部商超也開始建設自有品牌，直接向采購部門下達硬性指標，要求自有品牌占比必須在一年內達到一定比例。
“但他們的買手團隊既沒有數據支持，也不懂生產工藝，為了完成指標硬湊出一批貼牌商品，最後全成了滯銷庫存。”一位長年為商超代工的食品企業負責人提到，部分超市采購團隊更替頻繁，新任采購負責人往往直接推翻前任開發的自有產品線，導致工廠前期采購的模具和印製的包裝袋直接報廢。
即便是成熟的頭部零售商，單品淘汰的速度也顯著快於傳統賣場。據王正齊介紹，一個品牌在渠道中一般會保留1至2款長銷產品，另有1款圍繞流行趨勢進行創新。這類創新產品的生命周期可能較短，成功率也未必高，但持續上新、迭代，能夠讓消費者感受到品牌和渠道的創新能力，也是與消費者保持溝通和互動的方式。“相當於每個月都要給渠道交作業，動銷數據不好立刻下架。”
據上述尼爾森IQ數據，上市不足12個月的商品裏，自有品牌的個數占比達59.3%，高於廠商品牌的36.2%；而能夠存活24個月以上的長銷單品，自有品牌僅占10.4%，廠商品牌占39.8%。
傳統經銷模式下，商品滯銷時，商超可向品牌商退貨，或依靠收取通道費保底。改為自有品牌後，商超可能要承擔買斷包材與庫存的風險。
在夏巍華看來，正是由於上遊快消品存在大量過剩產能，部分渠道才得以低成本地高頻上新、試錯淘汰。但前期包材與原料損耗由誰承擔，完全取決於供需雙方的博弈地位，“遇到強勢渠道，損耗往往隻能由工廠自行消化，這也是不少製造端企業抱怨‘外行指導內行’造成產能浪費的原因”。
零售商管理同樣麵臨考驗。在尼爾森IQ針對零售商高層的調研中，53%的受訪高管受困於“起訂量高，庫存壓力大”，49%承認“研發能力不足，開發依賴代工”。
更大的風險來自品控與售後。在傳統賣場裏，若某一品牌商品出現質量問題，消費者通常向生產廠家追責，商超僅需下架商品即可切割風險；而當包裝正麵印著零售商的商標，任何一次品控瑕疵或冷鏈斷鏈，都會直接演變為針對商超自身的信任危機。
一位發力自營食品的頭部平台產品負責人向南方周末透露，為了維護自營招牌，其團隊不僅每年要應對數百起針對配料和標識的外部投訴與檢測，客服端甚至不得不采取高成本售後策略，“隻要用戶對口味不滿就直接退款補發”。
“一旦商超自有品牌崛起了，這個趨勢就是不可逆的，接下來品牌商隻會麵對越來越強勢的渠道。”夏巍華感慨，“但隻要消費者還會產生新的需求，還有細分場景沒有被滿足，獨立品牌就還有活路。”
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